本報記者 姜雷
　　用可以舉重數(shù)噸貨物的叉車來打開啤酒，小小的蘋果被笨重的叉車掛到近10米高的細(xì)桿上……近日，在天津舉行的“林德杯”中國物流-叉車巡回賽北方區(qū)總決賽上，記者親眼目睹了這些“張飛繡花”般的技巧。
　　比賽有輸贏，但真正的贏家并不是那些參加比賽的技術(shù)工人們。作為比賽的策劃組織者，來自德國的林德(中國)叉車有限公司(下稱“林德叉車”)已經(jīng)把該項比賽作為其推進(jìn)本土化策略的重要一環(huán)。
　　對于這個進(jìn)入中國已經(jīng)14年的全球最大叉車制造商而言，林德叉車在面對本土和外資競爭對手的夾擊下，正面臨著一個尋求創(chuàng)新和突破的新階段，而能否實現(xiàn)本土化，將成為其保持在中國市場上領(lǐng)導(dǎo)者形象的關(guān)鍵。
　　華裔掌局
　　正如林德叉車市場總監(jiān)鄭盛泉所言：隨著比賽的深入，林德叉車產(chǎn)品的知名度、品牌都得以推廣，這是傳統(tǒng)營銷所不能及的。和林德叉車總裁郭進(jìn)鵬一樣，同為華裔的鄭盛泉是這次比賽的主要策劃人。
　　他解釋說，這不僅僅讓林德的產(chǎn)品和品牌得以進(jìn)一步推廣，也讓林德叉車獲得了與客戶更多的交流溝通機會。
　　作為最早投資中國的叉車巨頭，林德耕耘中國市場已有14年，其間18億元的大手筆投入，對奠定林德在中國高端叉車市場上的領(lǐng)導(dǎo)者地位功不可沒。
　　但當(dāng)下林德面對的已是一個全新的競爭格局。全球叉車最強的廠家已經(jīng)有18家在中國市場逐鹿，其中至少有10家已在中國設(shè)廠。
　　業(yè)內(nèi)普遍的觀點認(rèn)為，相比于德國公司的長遠(yuǎn)布局，林德叉車目前更需要的是在短期內(nèi)求得最大回報。而鄭盛泉和郭進(jìn)鵬的美企背景、華裔身份正是投資者選擇他們的重要原因。
　　V計劃突圍
　　鄭盛泉告訴《財經(jīng)時報》：下一步貫徹本土化的關(guān)鍵在于在未來的5年中實現(xiàn)“V計劃”，即在未來5年實現(xiàn)營業(yè)額翻一番，銷售量翻一番，盈利翻三番的目標(biāo)。
　　在鄭盛泉的描述中，V字的左邊，是個下降的直線，對林德叉車來說，就是要實現(xiàn)成本下降，這個成本下降包括了采購成本、生產(chǎn)成本，運作成本?！癡”的右邊，則是一個上升通道，即實現(xiàn)銷售的增長。
　　對于林德叉車，關(guān)鍵之處在于要實現(xiàn)有盈利的增長?！斑@就要求我們用以客戶為導(dǎo)向的管理和工作方式，形成增加出口、新產(chǎn)品推廣等一系列的整體解決方案?！编嵤⑷榻B。
　　《財經(jīng)時報》了解到，從1993年進(jìn)入中國到2000年，林德叉車銷售量總計不過一萬臺，但從2001年到2004年，其總銷售量就達(dá)到了2萬臺。而在去年底，他們就已經(jīng)實現(xiàn)了在華銷售總量達(dá)3萬臺的目標(biāo)。
　　內(nèi)部整合
　　到今年7月，鄭盛泉進(jìn)入林德叉車整整一年的時間。鄭盛泉最為感慨的是，公司員工的思維轉(zhuǎn)變。
　　帶來這種轉(zhuǎn)變的是鄭盛泉提出了8個p管理模式。從產(chǎn)品到定位，從價格到銷售模式，從品牌價值到服務(wù)流程，貫徹于林德叉車從生產(chǎn)到銷售、服務(wù)的整個過程。
　　鄭盛泉最為津津樂道的，則是給員工更多的學(xué)習(xí)機會。這也符合林德叉車本土化戰(zhàn)略的另一個關(guān)鍵，人才本土化?！俺肆闩浼a(chǎn)率必須提高外，更重要是用人的本土化。實際上，我們已經(jīng)開始加強這方面的培養(yǎng)，研發(fā)人員從2005年的15人已經(jīng)擴大到60人?！编嵤⑷榻B。
　　據(jù)了解，林德叉車還計劃在3年內(nèi)打造叉車行業(yè)首個國家級研發(fā)中心，之前林德叉車在中國所推的車型主要都是在德國研發(fā)，今后林德將更多地在本土從事研發(fā)工作。