叉工程機(jī)械股份有限公司(簡(jiǎn)稱杭叉股份)原是一家國(guó)有大型企業(yè)，2000年企業(yè)進(jìn)行了股份制改制。改制后的杭叉股份在同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)并不突出，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又失去了國(guó)家的扶植和一些指令性計(jì)劃的優(yōu)惠政策，因此必須在管理方面上一個(gè)臺(tái)階，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中找到致勝的關(guān)鍵。如何通過(guò)資源利用和整合，迅速快捷地滿足顧客的需求?從原來(lái)的只重視產(chǎn)品本身質(zhì)量、價(jià)格、性能，轉(zhuǎn)向重視產(chǎn)品最終“顧客”的需求特性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“整合營(yíng)銷(xiāo)”，這是企業(yè)需要解決的首要問(wèn)題。
l 整合營(yíng)銷(xiāo)理論
  整合營(yíng)銷(xiāo)的基本思想是一切營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必須從顧客需求出發(fā)，提供產(chǎn)品和服務(wù)，并為創(chuàng)造最大顧客價(jià)值整合所有有關(guān)的活動(dòng)和要素。
1.1 整合營(yíng)銷(xiāo)的理論依據(jù)——4C理論
  4C即顧客的需求、顧客愿意付出的成本、購(gòu)買(mǎi)商品的便利和溝通。現(xiàn)代企業(yè)只有能夠經(jīng)濟(jì)方便地滿足顧客需要，同時(shí)和顧客保持有效的溝通才能獲勝。
1.2 整合營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)——數(shù)據(jù)庫(kù)管理
  建立雙向溝通系統(tǒng)的最佳方法是建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)是整合營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)庫(kù)一般包括3方面內(nèi)容：人口統(tǒng)計(jì)學(xué)資料、心理統(tǒng)計(jì)學(xué)資料和顧客購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷。
1.3 整合營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵——溝通整合
    營(yíng)銷(xiāo)溝通的整合，是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)溝通工具之間的相互作用，把它們有效地結(jié)合起來(lái)，以提供明確的、連續(xù)一致的最大溝通效果。營(yíng)銷(xiāo)溝通整合必須與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，即營(yíng)銷(xiāo)溝通計(jì)劃必須是為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的。
1.4 整合營(yíng)銷(xiāo)的核心——企劃模式創(chuàng)新
    整合營(yíng)銷(xiāo)與傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)企劃模式最大的不同在于整合營(yíng)銷(xiāo)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧客轉(zhuǎn)移，把重點(diǎn)放在顧客身上，而不是利潤(rùn)目標(biāo)上。根據(jù)顧客對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，確定不同類(lèi)別的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，并采取針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)措施。
2 杭叉股份實(shí)施整合營(yíng)銷(xiāo)的突破點(diǎn)分析
2.1 存在的問(wèn)題
    杭叉股份的管理長(zhǎng)期以來(lái)都是以手工和經(jīng)驗(yàn)管理為主，方法、手段、觀念落后。對(duì)顧客來(lái)講，具體反映在：(1)對(duì)市場(chǎng)需求反映慢；(2)產(chǎn)品交貨期長(zhǎng)；(3)解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題周期長(zhǎng)。企業(yè)原銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程如圖1所示。
   由圖l可以看出，原銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程層次多，而這種層層上報(bào)、層層下達(dá)的過(guò)程和路徑非常冗長(zhǎng)和復(fù)雜，造成信息傳遞速度慢且內(nèi)容易失真，等到做出決定時(shí)，早已是此時(shí)非彼時(shí)了，錯(cuò)失良機(jī)。而層次多，勢(shì)必造成人員增加，費(fèi)用增加，內(nèi)耗增加，速度減慢。
圖1原銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程
       此外，企業(yè)的管理工具和管理手段較落后，主要表現(xiàn)為：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，處理和分析不及時(shí)；對(duì)駐外分支機(jī)構(gòu)缺乏有效的監(jiān)控；缺乏電子商務(wù)手段；企業(yè)庫(kù)存成本高；決策不科學(xué)等。
2.2 整合營(yíng)銷(xiāo)的突破點(diǎn)分析
    (1)企業(yè)實(shí)施整合營(yíng)銷(xiāo)的架構(gòu)
    根據(jù)整合營(yíng)銷(xiāo)理念，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，建立實(shí)施整合營(yíng)銷(xiāo)的架構(gòu)，如圖2所示。
    首先，企業(yè)將深入了解顧客的需求，通過(guò)顧客價(jià)值、顧客態(tài)度和行為、顧客滿意度的反映，收集信息，建立雙向溝通系統(tǒng)即建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)。其次進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)選擇、市場(chǎng)定位，同時(shí)開(kāi)展企業(yè)傳播活動(dòng)：廣告、直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)、事件營(yíng)銷(xiāo)、人員推銷(xiāo)、公共關(guān)系等，構(gòu)成溝通價(jià)值，以及開(kāi)展價(jià)值供應(yīng)活動(dòng)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、服務(wù)定價(jià)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)等，提供價(jià)值，制定出營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。最后根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各種資源及營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略綜合分析、研究、平衡，制定出滿足顧客需求的企業(yè)戰(zhàn)略。
    (2) 組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)
    原組織架構(gòu)層次較多，副總經(jīng)理直接管理各自的部門(mén)，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難，很難形成全公司支持營(yíng)銷(xiāo)的體系，這種組織結(jié)構(gòu)根本癥結(jié)在于理念上的錯(cuò)誤，即不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向。而杭叉股份基于這種考慮，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，如圖3所示，組織結(jié)構(gòu)更趨向于扁平化，提高了溝通效率。
圖3企業(yè)新的組織架構(gòu)
3 整合營(yíng)銷(xiāo)模式下的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程重構(gòu)
    企業(yè)認(rèn)為從信息輸入端(用戶)到信息輸出端(銷(xiāo)售總經(jīng)理決策的確定)都只有一個(gè)，是不變的，中間過(guò)程的繁瑣對(duì)快捷、便利帶來(lái)了嚴(yán)重障礙，基于此，杭叉股份整合營(yíng)銷(xiāo)后的銷(xiāo)售建制如圖4所示。

從用戶到銷(xiāo)售總經(jīng)理，只有2個(gè)層次，扁平的結(jié)構(gòu)、靈敏的反映給快速?zèng)Q策提供了組織保證，相同的時(shí)間里可以由較少的人員來(lái)完成，層次與快捷二者相比是幾何級(jí)的反比關(guān)系。  
4 整合營(yíng)銷(xiāo)模式下的企業(yè)EP．P資源重整
針對(duì)公司現(xiàn)狀，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程重整的基礎(chǔ)上，在分銷(xiāo)模塊上采用ERP工具。企業(yè)通
圖4 企業(yè)整合營(yíng)銷(xiāo)后的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程
過(guò)該平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷(xiāo)理念，對(duì)資源進(jìn)行更充分利用。本系統(tǒng)能在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)物流、資金流、信息流進(jìn)行統(tǒng)一管理，使銷(xiāo)售與物流供應(yīng)、貨款回籠和開(kāi)具發(fā)票緊密地聯(lián)系起來(lái)，使管理人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員可以隨時(shí)了解準(zhǔn)確的商品庫(kù)存信息、應(yīng)收賬款信息、顧客銷(xiāo)售信息、員工業(yè)績(jī)信息等，從而提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，降低企業(yè)的整體庫(kù)存量，提高物流和資金流的周轉(zhuǎn)速度，防止銷(xiāo)售費(fèi)用管理失控，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。
    另外借助現(xiàn)代化管理工具，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集團(tuán)化運(yùn)作，加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的集中管理。系統(tǒng)能夠提供分公司全面運(yùn)作的管理，包括針對(duì)顧客的銷(xiāo)售、供貨、收款、開(kāi)票、維修費(fèi)用的登記，總部主管可以實(shí)施監(jiān)控分公司業(yè)務(wù)的運(yùn)作。分公司按照總部的要求隨時(shí)產(chǎn)生各種經(jīng)營(yíng)狀況報(bào)表，包括貨幣資金狀況、庫(kù)存狀況、售后維修狀況等，總部可以及時(shí)獲取分公司的各種報(bào)表數(shù)據(jù)并按多種條件(如按地區(qū)、按商品、按時(shí)間范圍等)進(jìn)行組合查詢和匯總統(tǒng)計(jì)分析。從而建立分銷(xiāo)業(yè)務(wù)管理與分銷(xiāo)財(cái)務(wù)的全面解決方案，以企業(yè)物流為基礎(chǔ)，為企業(yè)搭建快速發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)為核心、以資金管理為中心的管理。系統(tǒng)還能夠在管理商品物流和全國(guó)庫(kù)存的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)維修備品配件管理。
5 實(shí)效分析
    目前公司已建立了較大規(guī)模的銷(xiāo)售體系和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)25個(gè)地區(qū)設(shè)立了分公司，有80多個(gè)特約經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。還設(shè)有進(jìn)出口公司，負(fù)責(zé)進(jìn)出口業(yè)務(wù)。從企業(yè)管理來(lái)看，杭叉股份從1999年的1 286人到現(xiàn)在的825人，人員減少了56％，而銷(xiāo)量則是1999年的5.9倍。主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比分析見(jiàn)圖5。
圖5主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比分析
(a)    工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)  
(b)   銷(xiāo)售臺(tái)量指標(biāo)
(c)    銷(xiāo)售收入指標(biāo)
(d)   利潤(rùn)指標(biāo)
(e)    全員勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)
(f)     流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率指標(biāo)
6 結(jié)論
    整合營(yíng)銷(xiāo)的理論依據(jù)是以4C理論為基礎(chǔ)，企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要圍繞4C理論開(kāi)展。為了滿足顧客需要，杭叉股份理順生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鏈，特別是以業(yè)務(wù)流程為中心，拆掉部門(mén)之間的隔墻，打破僵死的部門(mén)化結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程以顧客認(rèn)同的最大價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力，不再圍繞單個(gè)部門(mén)或個(gè)人的業(yè)績(jī)和職能，重點(diǎn)放在整個(gè)管理活動(dòng)的流程上，使杭叉股份與顧客之間進(jìn)行不斷地溝通，創(chuàng)造能對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和顧客需求作出迅速反應(yīng)的靈活性組織。
    杭叉股份嘗試了整合營(yíng)銷(xiāo)這項(xiàng)系統(tǒng)工程，取得了較好的成績(jī)。采用整合營(yíng)銷(xiāo)不但能應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而且實(shí)現(xiàn)跨躍式的發(fā)展。實(shí)踐表明：整合營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的明智選擇，同時(shí)，整合營(yíng)銷(xiāo)是令顧客和企業(yè)都滿意的新的營(yíng)銷(xiāo)雙贏模式。